Verzet bij het doorvoeren van je veranderingsproces? Zo doorbreek je het!

Verzet bij verandering doorbreek je met visualiseren, uitleggen en herhalen.

Iedere bestuurder heeft er wel eens mee te maken gehad of krijgt ermee te maken: het doorvoeren van een intensief verandertraject binnen de organisatie.

Bijna altijd levert die verandering verzet op – veranderen zet immers een natuurlijk, biologisch en chemisch proces in werking in je lichaam dat resulteert in simpelweg: verzet. Een mens is nou eenmaal een gewoontedier en het wordt in die gewoontedrang niet graag geïnterumpeerd door stoorzenders.

Verzet kan óók het gevolg zijn van te laat optreden door ons, bestuurders. En tja, redenen daarvoor zijn er te over. Over het algemeen zie ik drie triggers het meest opduiken waardoor wij te laat optreden: wij komen veel te laat in beeld als de problemen zich al voordoen, simpelweg omdat we nog maar net aan boord zijn, we zijn niet volledig geïnformeerd door onze management of -directielaag, of de feiten zijn onder het oppervlaktewater gehouden, uit angst voor de gevolgen. Aan de eerste oorzaak (net aan boord zijn) kunnen we niets doen, aan de andere twee (niet volledig geïnformeerd worden en het under the surface blijven van de feiten) kun je wel degelijk wat doen. Het zijn namelijk indicatoren dat er iets schort aan je zichtbaarheid in de organisatie.

Maar dat terzijde. Het doorbreken van het verzet tegen je veranderingsbeleid is één de zaken die het meest genoemd wordt als als ik bestuurders vraag naar hun dagdagelijkse problemen. Toch is verzet tegen verandering doorbreken helemaal niet zo moeilijk, als je de volgende basisprotocollen maar in acht  neemt:

  • Motiveer. Zoals met zovele zaken in je bestuurderschap: ga op die zeepkist staan en leg uit. Motiveer je beslissing waarom veranderen nodig is, leg uit waar je naar toe wilt, geef richting.
    .
  • Draai er niet om heen. Er is geen beter wapen tegen verzet dan koude, harde feiten: gebruik bewijs om te laten zien dat veranderen nodig is. Zorg er wel altijd voor dat je feitenmateriaal klopt; kom dus met feiten die je op hun juistheid hebt getoetst bij verschillende bronnen.
    .
  • Counter. Een essentieel onderdeel van goed leiderschap is dat je altijd werkt met een goede voorsprong. Weet dus al bij voorbaat wat je tegenstanders vermoedelijk zullen zeggen en zorg dat je klaar bent; niet klaar om alleen maar in de tegenaanval te gaan maar ook om op onderdelen – en dat kan strategisch héél belangrijk zijn – de zorgen van je tegenstanders te delen.
    .
  • Hou het grote geheel voor ogen: elke verandering is op korte termijn oncomfortabel, maar op lange termijn acceptabel. Hou dit altijd voor jezelf voor ogen.
    .
  • Blijf herhalen en uitleggen. Tot je nog net niet de wacht wordt aangezegd, maar blijf het doen: herhalen en uitleggen. Blijf verklaren wat het rendement op (lange) termijn zal zijn, visualiseer de verandering en het uiteindelijke rendement.
    .
  • Ken je tekorten en haal hulp in huis. Een goed bestuurder kent zijn tekortkomingen en compenseert deze anderszins. Laat je dus omringen door mensen die je aanvullen. Externe, tijdelijke, hulp kan goed zijn omdat externen beter van buiten naar binnen kunnen kijken en een onafhankelijke positie hebben.

.Wie aanvullingen, andere ideeën of ervaringen heeft: deel ze met je collega-lezers op dit forum door een reactie achter te laten. Kritiek en commentaar is vanzelfsprekend ook altijd welkom!

2 Reacties

  1. Koos Groenewoud says:

    Mooie blog. Het sluit aan bij mijn visie:
    Het gaat om MENSEN.

    Wat is er aan de hand. We focussen te veel op de verkeerde P’s. Ondergetekende was aanwezig bij het werkcollege Business Spiritualiteit van Prof. Dr. Paul de Blot op 28 maart 2011 op de Nyenrode Business Universiteit. Inleider was Frans van der Reep (op zijn profiel op LinkedIn staat o.a.: Mijn slogan is van machtsstrijd naar strijdmacht). Tijdens zijn betoog kwam naar voren, dat het nu echt afgelopen is met het Powermanagement. In de discussie na de pauze werden een aantal mooie dingen gezegd. Zo sprak Paul de Blot over het verschil tussen DOEN en ZIJN. In het DOEN kijken we naar en focussen we op de verkeerde P’s: de P van Project, Proces, Programma, Prince2, Protocol, Product en Power. In het ZIJN kijken we naar de goede P’s: de P van PLANET, PEOPLE & PROFIT. Daar moeten we balans in vinden. Persoonlijk vind ik, dat de laatste 3 P’s de basis moeten zijn voor onze manier van denken en handelen.Volgens Paul de Blot moet het hoofd het hart controleren en het hart het hoofd inspireren. Eén van de reacties was: “Van regels naar principes geeft energie”. Daar kan ik me goed in vinden. Het sluit namelijk mooi aan bij “Van controle naar vertrouwen”, “Van het hoofd naar het hart”, “Van denken naar voelen” (het boek van Hanneke van Gompel dat in de literatuurlijst staat in het boek van Paul de Blot) en “Van management naar (nieuw) leiderschap”. Ja, ik geloof er heilig in. We moeten op een andere manier met elkaar omgaan.(Nieuw) Leiderschap geeft energie, zorgt voor teamspirit, lager ziekteverzuim, minder verloop, meer werkplezier en inspiratie, passie, hogere productiviteit en – last but not least – een grote(re) klanttevredenheid. In dat verband wil ik nog maar eens de aandacht vestigen op het boek ”Delivering Happiness” – a Path to Profits, Passion and Purpose- van Tony Hsieh, de C.E.O. van Zappos. Dit is een geweldig boek over cultuur en klanten. Tony heeft alle stopwatches uit zijn callcenter laten weghalen. Het gaat er volgens hem immers niet om het aantal gesprekken wat je per uur voert, maar om het tevreden stellen van klanten. TIP: Kijk eens op YouTube naar een van zijn presentaties. Wellicht is het een goed idee om het boek “Business Spiritualiteit – Een vernieuwingsmodel voor organisaties in een crisis” van Paul de Blot te lezen. U kunt dan zelf zien dat spiritualiteit geen luchtfietserij is. Business Spiritualiteit leidt tot een omgeving met een werksfeer waar men zich thuis voelt en met plezier werkt. Door de sterke verbondenheid en het grote idealisme slaagt men er in iets moois te bereiken. Daarmee zijn we terug bij mijn stelling, dat we management moeten loskoppelen van leiderschap. Na een inleiding over (Servant) Leadership kreeg ik eens van iemand een visitekaartje, waar hij op de achterzijde had geschreven: “Een manager MOET je volgen, een leider WIL je volgen. Dat maakt het verschil”.

  2. Rob Klöpping says:

    Roepen vanaf de zeepkist kan allemaal geen kwaad als de reputatie van de bestuurder tenminste in orde is, maar als hij denkt dat door communicatie vanaf de zeepkist verandering op gang komt ziet hij toch iets over het hoofd. Het gaat inderdaad om mensen die geëmotiveerd zijn. Overtuigen en uitleggen zijn hooguit noodzakelijke ingrediënten voor verandering maar absoluut niet voldoende. De manager op de zeepkist heeft altijd zijn bestuurdersmacht achter de hand, al doet hij het voorkomen dat hij die niet wil gebruiken. Intussen staat hij wel zichtbaar boven de meute…, òp zijn zeepkist. Er ontstaat bijna meteen verzet, misschien niet openlijk maar wel ondergronds.

    Uit onderzoek blijkt (zie o.a. John Kotter: Leading Change: Why Transformation Efforts Fail (1995) en recentelijk: Scott Keller en Carolyn Aiken: The inconvenient truth about change management, 2010) dat 70% van de verandertrajecten geen resultaat oplevert. Dat komt door deze benadering van alwetende veranderaars die uitgaat van moeten en mogen. Van leiders en volgers.

    Wie net als ik “Eenzaamheid” heeft gelezen weet dat Peter dit ook beseft, niet voor niets is hij afgeknapt op Mac Donalds en GE. Het is de geïsoleerde, eenzame werkelijkheid van de bestuurstafel die veranderaars dwingt mee te praten. De ware veranderaar heeft daarnaast ook oog voor die andere wereld van onderstroom en menselijke angsten tegen verandering.
    Want wat is dan wel de basis voor succes? “Meebewegen met de weerstand”, heb ik wel eens horen verkondigen. Maar hoe dan? De hakken gaan in het zand zodra mensen zelfs maar denken te worden gedwongen, als ze voor voldongen feiten worden geplaatst. Weerstand kan energie worden als mensen eerst zelf ontdekken dat verandering noodzakelijk is en zelf de kans krijgen om met vallen en opstaan het verandertraject vorm te geven. Kortom, kunnen meedoen. Niet op de eerste plaats is er een alwetende expert nodig, maar een procesbegeleider die de verandering helpt regisseren, dienend leiderschap, jawel. Moderne methoden als Whole Scale Change zijn hierop gebaseerd. Geen moeten en mogen maar willen, kunnen, durven.

Laat een reactie achter bij Koos Groenewoud Reactie annuleren

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *

What is 3 + 8 ?
Please leave these two fields as-is:
IMPORTANT! To be able to proceed, you need to solve the following simple math (so we know that you are a human) :-)